技术创新与企业的战略选择
蓝海林 余志良
从企业战略管理的观点看，技术创新必须服务和支撑企业战略，才能够实现其价值。如果我们能够从技术创新与竞争优势以及以此为基础的战略选择的关系入手，就能够比较容易地发现技术创新的重要性，从而制定与企业发展相适应的技术创新战略。
在市场竞争越来越激烈的时代，各种企业战略都需要依靠技术创新去获得竞争优势和高于平均的收益率，其中依赖程度特别高的战略是：(1)通过降低成本而获得成本领先优势的低成本战略；(2)通过在某些方面别具一格而获得差异领先优势的高差异战略；(3)通过创新而获得先动优势的先动战略；(4)通过竞争优势在若干相关行业分享或者转移而实施的非限制性相关多样化战略。其中，前三种是经营级或者叫行业竞争战略，而第四种战略选择是公司级战略。
一、技术创新与成本领先战略
所谓成本领先战略是企业通过各种方法获得成本优势的战略。成本领先战略的主要特征是：(1)标准化产品；(2)较低的价格；(3)大多数消费者可以接受的性能。一般而言，无论行业/市场情况的好坏，即使在五力模型的“五力”发展不利的情势下，采用成本领先战略者仍可获得高于行业平均水平的收益率。这是因为：
1.从行业内部竞争强度看，即使行业内部竞争激烈，大多数同行对手也不愿与低成本定位的企业打正面价格战，因为这样它们的损失会更加惨重。即使打价格战，低成本定位的企业仍可获得优于竞争对手的地位。
2.从供方侃价的权力看，低成本定位的企业通常采用大规模生产，具有较高的毛利，即使在供方侃价权力提高的情况下，这种低成本定位的企业仍然比其竞争对手具有更大的讨价还价的能力，降低因供方侃价带来的损失。
3.从顾客侃价的权力看，即使顾客权力上升，低成本定位的企业仍将是行业中生命力最强的企业。因为它们仍然能够以最低的价格服务于顾客。
4.从进入的障碍来看，新进入者要克服规模与低价格的障碍，如果在克服上述两大主要障碍后，新进入者仍无优势可言，那么新进入者不会贸然进入。
5.从替代品的威胁来看，低成本定位的企业与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争对手更为有利，因为低成本定位的企业往往只是提供符合基本质量要求的产品，并以较低的价格出售，这样可以有效防御替代品的威胁。
总之，成本领先战略可以在全部五类竞争作用力的威胁中，抵御威胁，保护自己。同时，从上面的“五力”分析中，我们也清楚地看到，成本领先战略所拥有的有效的防御力来自于成本领先战略的三大特性，即：标准化生产，低价格，绝大多数顾客可以接受的性能。那么“三大特性”又是靠什么来支撑的呢？按照迈克尔·波特的观点，主要是靠企业的基本技能和资源来支撑（这里暂且搁置组织的基本要求）。这种支撑结构我们用图1来加以表示。
从图1中，我们可以清楚地看出：基本技能和资源是竞争优势的最终基础，企业没有基本技能和资源作支撑，也就无所谓成本领先战略的优势。在整个五项基本技能和资源中，有三项是与技术创新直接相关的：工艺加工能力涉及工艺创新的问题；所设计的产品易于制造涉及设计创新的问题；低成本的分销系统涉及系统设计创新的问题。另外，持续的投资能力与融资能力以及对工人的严格监督也间接地涉及管理创新的问题。因此，直接或间接的“技术创新”是上面整个金字塔结构的基础。
从成本领先战略实现的途径来看，可以再次证明低成本的优势一般来自于技术创新。低成本战略实现的主要途径有：
1.实现规模经济。通过规模经济生产和分销可能是实现成本领先战略的最主要的途径之一。
2.重新设计产品。要实现规模经济，取得低成本优势，企业必须利用技术创新，设计出易于制造的产品。
3.不断地进行技术开发，充分发挥现有生产能力。在一定时期内，企业的生产能力、购销能力基本上是稳定的。为了在现有条件下实现规模经济，抢占更大的市场份额，必须通过技术创新，对现有企业进行控制改造。
4.采用先进的工艺技术。在产品生产中，经常遇到多种工艺技术的选择问题。在产出相同的情况下，尽量选择能耗少的工艺技术。一般来说，实力较强的企业容易取得技术和工艺的领先地位，而且一旦取得这种地位，企业就可以进一步降低能源和材料的消耗。
5.努力降低输入成本。输入成本的差异，主要是由原料供应的差异、侃价权利的差异、地域的差异，以及与供应商关系的稳定性差异所造成的。
在上面实现低成本领先战略的途径中，前四项直接涉及到企业技术创新的问题。松下电器公司在1927年准备生产电熨斗时，日本全国年总销量还不到10万个，主要原因是电熨斗产品价格较高，一般家庭无法承受。针对这种情况，公司要求热电部通过研发来降低成本，终于开发生产出了比当时市场价低30%的电熨斗。这一成功使该公司月产1万个电熨斗，市场供不应求。通过技术创新实现了低成本战略的市场扩张，为企业带来了高额利润。
低成本领先战略是一把双刃剑：一方面，它为企业创造了低成本领先优势，带来了高额利润；另一方面，由于它过分关注低成本，忽视了顾客与市场需求变化，从而有可能由于市场规则的改变，给低成本战略经营者带来风险。在成本领先战略的风险中，技术创新的基础作用可以得到进一步的说明。成本领先战略的主要风险有：
(1)技术创新带来的技术升级，有可能使由投资与经验积累起来的优势，迅速消失。
(2)跟进者成功的模仿与学习可以获得更低的市场定位。
(3)由于过分关注低成本，导致忽视市场需求的变化，给对手以可趁之机。
(4)竞争规则的改变，使低成本战略定位的企业很难向差异领先战略转变。
(5)成本的膨胀削弱了低成本企业的竞争力。
从上面五种风险中，其中四项明显包含对技术创新的要求，首先，(1)项要求企业必须时刻保持技术创新的态势，以有效防御行业技术发展带来的压力；(2)项要求企业为了防御对手模仿与学习的威胁，必须重视不断创新，重视培育新的核心专长；(4)项表明：防止规则改变的最好办法，是自己首先改变规则，而改变规则必须以技术创新作后盾；(5)项表明：解决成本膨胀最有效的方法是技术创新，通过创新可以有效地减少各个环节上的成本，如生产成本、管理成本、购销成本等。以上分析再次表明：要保持成本领先战略的竞争优势，根本上是要不断进行技术创新。
二、技术创新与差异领先战略
差异优势是企业实施差异领先战略所带来的优势。所谓差异领先战略，是指企业为了满足消费者的特殊需要而使产品或服务别具一格，具有独到之处的战略。这种战略的主要特征是：(1)产品独特的性能；(2)杰出产品质量；(3)高水平的服务；(4)独享的价值感受；(5)高水平的研究开发能力。虽然有些顾客的感受“差异”是来自于企业的市场营销活动，但是我们必须承认相当多的“差异”是技术创新的结果。
1.有形差异化：是指从物理方面对产品服务实行差异化，满足顾客的特殊需求。这种差异化主要受技术因素的影响，因而对企业技术创新能力的要求较高。
2.无形差异化：主要指产品服务通过影响社会因素、顾客感情因素以及心理因素等方面，从而影响顾客的选择。
3.维持差异化：维持差异比创造差异更为困难，因而企业必须加大技术创新的力度，才有可能创造性地维护企业独特产品服务的差异化优势。在有形差异化与维持差异化战略中，很明显企业技术创新起着举足轻重的作用。
实施差异领先战略的企业一般可以通过比较高的价格而获得高于平均水平的收益率。即使是在五种力量都发生不利变化的情况下，实施差异领先战略的企业仍然有可能是经济效益最好的企业。
第一，从进入威胁方面来看，具有高差异优势的企业可以成功地阻止新的进入者。任何潜在的进入者在决定进入之前必须考虑自己能否在差异上超过现有企业，同时还要考虑它们能否克服顾客对原有企业的忠诚感。
第二，从行业内部来看，无论价格战多么激烈，高差异定位的企业总是会有比较稳定的顾客。因为它们的目标顾客只是对产品质量、服务和社会地位比较看重，而对价格并不敏感。
第三，从顾客与供应商的侃价权力来看，即使二者侃价权力增加，采用差异领先战略的企业也极少受到来自价格的威胁，因为一方面，高价格定位使企业具有很高的价格吸附力，它们可以通过价格转移，成功地抵消来自因供应商侃价权力的上升而造成的威胁；另一方面，由于具有忠诚感的顾客对价格反应的“迟钝”，企业可以很体面地进行价格转移，有效防御新进入者与替代品的威胁。
第四，从新进入者与替代品的威胁来看：新进入者与替代品要摧毁高差异、高品牌、高忠诚感的屏障，需要大量资金与时间投入，一般来说，替代品与新进入者不会对企业造成太大的威胁。此外，对外来的挑战，企业不会坐视不管，它们可以再次采取提高差异的方法，进一步提高壁垒的坚固度。
从以上分析中，我们可以看出：差异化领先战略主要是靠先动来创造品牌与忠诚感，实实在在地为顾客提供具独特性能与质量的产品和服务，并在此基础上采用高价定位，使企业获得差异优势。当然，这里并不排除企业价值链中的各项活动为企业经营的差异性所做出的潜在贡献。还有，在价值链之外，资源的独特性，地理位置的独特性，它们本身也构成差异性，从而创造差异的优势。但是，我们应该清醒地看到：有些差异是易于模仿或易于替代的，真正能够持久保持的差异性，大都是那些靠技术创新所支持的差异性，这些差异性最明显的表现就是：让产品和服务具有独特的质量与性能。由技术创新支持的差异性，如同森严的壁垒。它是靠专业的学习，靠内、外部各个环节的有效关联而创造的，这就是差异难以模仿的技术创新机理。
三、技术创新与动态竞争战略
在竞争越来越具有动态特征的时代，竞争的深化导致了不同企业间在成本和差异两个方面越来越趋同，就是说差异和成本不再成为竞争优势的来源。例如，今天中国家电行业的竞争就已经开始进入这样的阶段，消费者很难感觉到前五名大企业在价格、性能、质量甚至感受上的不同。在这种情况下，先动的优势就成为高收益的主要来源，以获得先动优势为目的的动态竞争战略就成为企业的主要选择。所谓“先动”，就是指企业率先发起技术创新，率先开辟新的市场领域。“先动”的优势主要表现在下面几个方面：
1.声誉与顾客的忠诚感。先动者可以获得开拓者的声誉和顾客的忠诚感，这是跟随者无法模仿的。
2.获得成本优势或歧异性地位。成本优势主要指开创最低成本的产品设计；用低成本方法完成价值活动；是最先降低学习曲线的企业。歧异性表现在产品与服务的独特性，以及由此而带来的竞争优势。
3.抢占有利定位。先动者可以抢先占领有吸引力的产品或市场位置，迫使对手占据次位，还可以为新产品抢先寻找到独特的销售渠道。
4.设施及其他资源的来源优势。因为先动者已率先订立了资源合同。
5.确定标准。先动者可以设立行业技术(或活动)标准，迫使跟进者采纳。
6.制度壁垒。先动者可以申请专利或建立特殊关系。
7.早期高额利润。先动者可以阶段性地获得高额利润。
正是因为先动具有极大的优势，所以许多企业总是追求先动，并充分利用先动优势在技术与市场领域确定竞争规则。聪明的先动者还会充分利用先动的优势抵消先动的不利影响，如： 先动的开拓成本；冒需求不确定与需求变化的风险；冒技术突破与低成本模仿的风险；冒技术或要素成本的专门投入的风险。譬如，半导体行业中，philco公司较早行动，以大规模自动化工厂暂时地赢得了市场的主导地位，但此后由于开发半导体芯片制造工艺与前期工艺不同，从而导致前期投资成本沉没，使先动者陷入劣势。所以，先动者应该充分利用先动优势，抵消先动的不利影响。
1.保持先动优势地位，要有转让核心技术与核心产品的勇气。这种行为表面上是为自己培养了竞争的对手，实际上是诱导对手跟着自己走，避免了对手培养自身专长的努力。这在我国彩电行业中表现得尤为明显。我国的彩电工业是在引进外国的技术和生产线的基础上发展起来的。外国技术更新一次，我国就会有新一轮的引进浪潮，总是跟在别人后面亦步亦趋。我国彩电行业处于步人后尘的劣势地位，究其原因，就是忽视了自身核心专长的培育。先动者之所以敢于先动，就在于先动者自己拥有核心专长。
2.保持先动优势企业应该有自灭自新的机制。不是在产品和市场跌入低谷时才开始行动，而应该在产品销售的高峰或者企业刚走下坡路时就考虑推出新产品，这就要求企业销售新一代，开发第二代，筹划第三代。还有就是一旦推出新产品，就要坚决收回老产品，否则老产品低价卖，新产品卖不出高价，最终的结果是新、老产品一块死。在成功运用自灭自新机制方面的典范是吉列公司。
3.如果某个竞争对手能够轻而易举地进入某个特定行业，并能与先动者同时分享高额利润，那么许多竞争者就会疯狂涌入，从而空前提高该行业内的竞争强度。因此，作为行业内的“先动者”，自己进入之后，应该马上利用技术创新的手段构筑进入壁垒，提高进入的门槛。否则，“先动”的优势将随着众多快速跟进者的加入丧失殆尽，甚至有可能使过去的优势转眼间成为“先动”的劣势。如果先入者不能快速构筑坚固的进入壁垒来保护自己的话，那么风险投资等一系列成本将随着跟进者的涌入而沉没。
先动者进入市场之后，要做的第一件事，就是通过技术创新设置进入障碍。一般来说，进入障碍的设置有以下一些主要内容：
●快速实现规模经济，规模通常是模仿者一道难以逾越的障碍。
●获取技术专利，制造产品差异。
●培养顾客的忠诚感和品牌偏好。
●迅速拓展市场，提高市场饱和度。
●控制原材料主渠道。
●控制主销售渠道。
●利用先动优势，积极配合政府制定有利的行业管制政策。
●利用先动优势，制订行业技术质量标准等。
“先动者”构筑了森严的防护屏障之后，并不意味着它就可以高枕无忧了。由于行业内高额利润的诱惑，外围的进攻者会通过技术创新，以更加高质量、低价格的产品和更加强大的营销力量向先动者构筑的壁垒发起进攻。先动者的对策是充分利用移动壁垒有效防御来自外围的进攻。先动者除了利用壁垒实行阵地防御之外，还可以通过主动出击的方式来进行防御，最好的防御就是进攻。犹如历史上的“围魏救赵”，迈克尔·波特在谈到如何防御替代品的威胁时曾说：“与其将替代品视作威胁，不如将其看作一个机会。进入替代品产业可能会使企业从替代品与产品之间的关联中获得竞争优势。”也就是说，先动企业也可以通过进入进攻者的产品领域，
迫使进攻者收缩进攻。无论是设置障碍进行防御，还是拆除障碍进行进攻，在进攻与防御的互动中，技术创新是双方使用的最精良的武器。譬如，进攻者想清除防御者规模经济的障碍,较有效的办法不是与对手拼投入（资金与时间的投入），而是通过技术创新去改变游戏规则。例如，家电行业中，TCL、康佳与长虹的较量，TCL与康佳就是通过技术创新，改变游戏规则的方法，不是与长虹拼规模，而是在产品差异化方面作努力。再如：进攻方破防御方的“专利，制定技术标准”等障碍的较有效的方法也是技术创新，通过提高行业技术水平加快技术升级，迫使过去的专利和标准失效，最终清除障碍。
可见，技术创新在企业市场争夺的“攻”、“防”转换中，扮演着一个非常核心的角色。
4.“先动”要靠强大的技术创新能力作支撑。“先动”只有建立在技术创新的基础上，才能真正持久地获得优势。约翰·L·汤普森曾说：“最成功的企业能够不断创新并寻求新的优势形式，以打开一个缺口，保持其领先地位。”可见，“先动”是建立在技术创新基础之上的。先动的定义本身也内含了技术创新之意，因为它包括技术的先动与市场的先动双重含义。技术先动本身就是技术创新，同时，没有技术创新作基础，是不可能取得市场先动优势的。在先动的七项优势中，可以说没有一项不是直接或间接靠技术创新作支撑的。
总之，“先动”是创造企业优势的一种常用常新的方法。只有“先动”才可能抢占先机。例如，汉王公司就是通过不断地先动而实现企业腾飞的。汉王公司在1993年成立时，只有30万元的注册资金。公司利用连续先动优势，先后开发了第一到第八代产品，使汉王在该系统产品开发上一直处于世界领先地位，为企业带来了巨额利润。所以企业只有利用技术创新，迅速开拓市场，才有可能为企业发展抢得先机。保持先动的优势，企业要有出让核心技术的勇气，要有自灭自新的机制，要有强大的技术创新作后盾，更重要的是要有连续先动的精神，企业真正的难以复制的优势，就是先动本身。如果沉迷于一时先动的优势，这种优势将很快消失。我们认为连续先动是有效防御跟进者模仿威胁，保持竞争优势的较好方法。
四、技术创新与非限制性相关多样化战略
企业在建立了低成本、高差异或者先动优势之后，它们就希望能够利用优势而进入其他的产品/行业，目的是迅速地发挥具有优势的规模经济和范围经济效益，这种战略就被称为非限制性相关多样化战略。国内外的许多实证研究证明，这种以发挥和转移核心专长为特点的战略是各种战略选择中经济效益最高的战略。规模经济与范围经济是两个对应的范畴，规模经济指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加，则平均成本（单位产出成本）逐步下降。范围经济则是指在同一核心专长的平台上，随着企业活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。虽然非限制性相关多样化战略可以分享的核心专长很多，例如营销渠道、品牌、采购等，其中与技术创新有关的核心专长是比较典型的。譬如，技术中心带来的范围经济，就是由技术中心开发一种核心技术，企业以该项核心技术为共享平台，作相关多元化拓展，各相关业务共享核心技术就可以形成范围经济的优势。例如，摩托罗拉公司在无线电通信技术方面拥有核心专长。该公司并不满足其在核心业务——交换机等通信产品市场上拥有的优势，而是充分利用其核心专长，积极开展相关多元化业务，让BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也共享核心平台，从而创造了范围经济的优势。范围经济非常适用于集团公司作相关多元化发展。当然范围经济不仅存在于技术领域之中，而是在经营活动的每一个环节，如从原料的购置投入，再到生产、分销零售等各个环节，都有可能产生范围经济。
在共享核心技术平台而产生的范围经济中，包含着技术创新的要素，这点容易理解。因为这种范围经济是建立在核心技术平台之上的，它的发展依赖于核心技术的提升与创新。例如，索尼公司就是依托其核心技术——电子与数字化技术作相关多元化发展——生产电视、电脑、手机等，从而获得范围经济的收益。索尼的范围经济的提升仰赖于索尼核心技术的发展。那么，在技术平台之外的其他环节上，技术创新是如何在范围经济中发挥作用的呢？实际上，任何一种“共享”活动，都有一个组织、协调甚至妥协的问题。如何让“共享”发挥最大效益，让“共享”的成本（包括协调成本、妥协成本、僵化成本）最小化，这里就有一个对各共享单位整合的问题。因而组织、管理上的技术创新也是必不可少的。可以说，技术创新在范围经济中起着一种推波助澜的作用。