华南理工大学工商管理学院 蓝海林
管理学领域一直有许多专家和学者在研究成功企业，因为他们总是希望能够从成功企业的身上总结出一些共性和具有普遍意义的特点，然后就可以“成批生产”这样的企业。最近的研究结果表明，成功的企业通常具有强烈的营销导向、良好的计划系统、精密的组织结构和突出的核心专长等等。但同时也发现，许多在上述各个方面非常优秀和非常成功的企业在行业技术面临重大突破的时刻，往往因为不能够把握间断性技术创新的机遇而丧失市场或者竞争优势。这种现象不仅存在于快变化周期行业，而且也存在于标准和慢周期行业。身处快周期行业的美国数据设备公司，20世纪80年代还被《追求卓越》一书称为最杰出的企业之一，但是几年之后就因为没有对个人计算机的挑战做出正确的反应而陷入极大的困境之中。在标准周期行业中的我国长虹集团，长期以来在战略和管理上都是国内可圈可点的代表，但是目前因为错过了家电信息化的重要机会而陷入了徘徊的境地。
一、原因
上述难于接受的事实引起了学者们更大的兴趣，深入研究之后他们发现造成上述现象的根本原因与下列事实有关：
1.按照发展模式，技术创新可以被划分成两种。
有一些技术创新是以改进现有产品和服务为目的的，它们非常容易为现有的大多数顾客所接受，我们可以称之为“渐进性技术”。而另一些技术创新的出现则会带来技术发展的间断，创造出一些全新的产品或者市场，我们称为“间断性技术”。间断性技术出现的最初阶段中，依靠这些技术开发出的全新的产品或者服务通常是非常不成熟，不确定和难以为大多数顾客所接受的。
2.技术的发展往往超过市场的需要，或者至少是与市场的需要不同步。
影响技术发展和市场需求变化的是两组相关但是又明显不同的变量，因此技术进步往往超过市场需求。历史上新技术出现之后几年，甚至十几年之后才引发市场实际需求的事例很多。所以通过市场调查了解顾客的需求，无论对把握渐进性技术创新，还是间断性技术创新的机会都是很难的，因为如果顾客不知道什么在技术上是可能的，就很难为企业技术创新，尤其是间断性技术创新提供指导。
3.新技术出现的时候，很难受到理性投资者的重视。
新技术的研究，尤其是间断性新技术的研究目的性和结果不是很明确，很难通过大企业多层次和严密的计划体系的审核；新技术的研究，尤其是间断性新技术的出现往往是从小的突破或者从某个局部开始，而成功的大企业所重视的是大的突破或者具有全局影响，能够产生巨大销售潜力的机会；技术创新，尤其是间断性技术创新的可行性评价很难进行，因为新技术可能不完善、市场的反应难于预测、技术和市场上的不确定性很多。可以说，越是具有理性分析能力的企业，可能就越是难以把握技术创新的机会。
4.推广应用新技术,有时是对现有资源(包括人力资源和工艺装备)的否定和淘汰，甚至是毁灭性的冲击。
其中受打击最大的可能就是行业的领导者或者是现在的成功企业。因此，行业的领导者通常只乐于接受渐进性的创新，而成为间断性创新的阻碍者。出于对战略的考虑，还有一种情况是行业领导者有可能投入大量的研发力量，通过专利战略等建立起行业技术壁垒以巩固它的行业地位，这就是通常所见的“保密柜里的技术”。从本质上，这是回避技术创新、阻碍技术创新的。
二、类型
如果我们假定我们这里所说的成功企业都不是在充满市场机会的年代“偶然成功”的，而是因为他们在企业管理上确实具有很高的水平，而且基本上具有到目前为止我们所发现的所有“成功企业”的特点。那么，这些企业在技术创新方面却面临着若干个典型的“两难选择”，正是这些两难选择使他们有很大的可能错过一些重要的技术创新的机会。这些两难选择是：
1. 在满足顾客需要和创造顾客需要之间的两难选择。
成功的企业一般都具有很明显的顾客导向，它们的投资者、管理者都深刻地意识到只有满足顾客的需要才能够获得合理的回报。因此这些企业都有非常完整和高效的系统和方法去排除顾客不需要的产品或者服务，筛选出顾客需要的产品或者服务。成功的企业通常在这方面为其他企业所不及。但是它们却把握自己很难发现间断性技术创新的机会以及时给予足够的资源投入。当它们发现了这样的机会，而且也准备进行大投入的时候，创新的机遇已落入别的企业。对于这些企业来说，不以顾客为导向去满足顾客的需要不行，过分强调这一点又会失去引导消费和创造顾客需要的能力。综观中外企业发展的情况，成功企业通常是在顾客需要的成熟技术领域投资最大的企业，但是同时又是经常错过间断性技术创新机会的企业；成功企业通常不是间断性技术创新的原创者或者先动者，而是间断性技术创新的跟进者和实现者。
2. 规模增长与技术创新的两难选择。
间断性技术创新通常是创造了全新的产品和市场，而这些新产品或者新市场的规模是很小的或者说是在成长中的。虽然如此，创造或者率先创造这样的市场能够产生非常重要的先动优势，并且为后来的进入者制造进入的障碍。但是依靠这种战略而发展壮大的成功企业却很难再重复采用这种战略。至少从广东还没有看见到这样的企业。也就是说，不发展壮大不行，但是发展壮大以后又有了新的难处。
●一旦它成为大企业以后就背上了增长的压力。例如有一个依靠来料加工而在黑色家电行业获得巨大成功的企业，目前在单一产品上形成的销售额是60个亿，出于股票价格上涨和为自己员工发展创造机遇的压力，它每年至少应该有15%也就是说9个亿的销售增长。一般来说，能够一下子产生如此巨大销售的新产品或者新市场的技术创新机会是很少有的。因此许多大企业虽然也重视技术创新，但是它们真正关注的还是能够带来巨大增长机会的成熟技术。而且企业越大越成功，对间断性技术创新所带来的机会就越忽视，对是否值得把握这些机会的争论就越少。
●企业的规模大，必然管理层次增加，决策点上升，决策者越来越理性，对技术创新的反应也就越来越迟钝。
●成功的大企业往往是在现有能够满足顾客需要的技术上投资最多的企业，正是这些投资形成了它的规模效益，支持它对市场的控制力。对于渐进性的技术创新，大企业是比较容易接受的，因为它可以增加资产的利用率。但是对于间断性技术创新来说，大企业有一种天然的迟钝，甚至会加以拒绝，原因是它可以使它们的巨大资产迅速贬值。所以越是小企业对技术创新的反应就越快，越是大企业越难主动“革自己的命”，去接受和推动技术创新。
3.理性决策与非理性决策之间的两难选择。
杰出企业管理的标志之一，就是这个企业是否具有优秀的环境分析、市场研究、战略计划和预算管理的能力。这些能力在比较成熟或者技术发展处在渐进阶段时是非常有效的，因为市场需要什么、市场的大小等等都是可以比较准确地了解和计算的。所以在技术比较成熟的行业中，大企业依靠理性投资分析的方法和工具。在渐进技术创新方面具有很高的优势。但是对于新出现的市场或者间断性技术创新来说，大企业所熟悉的理性分析的方法就不那么有效了。比如说，许多中国家电企业在五年前根本就没有预测到今天自己会进入通信行业，例如生产手机的；许多经过理性分析决定进入房地产行业的企业今天不得不承认自己当年的决策是不明智的；许多大企业经过理性分析否决的技术创新机会又被那些中、小企业所利用，获得了先动的优势。因此对于当今的企业来说，理性决策是避免经营和财务风险所必须的，但是太理性了又会错过许多创新机会。
4.巩固优势与创造优势之间的两难选择。
凡是成功的企业都是从自己的竞争优势去选择和制定战略的，包括技术创新的战略。因此所有成功的企业在选择技术创新方向和项目的时候，都把能否巩固优势和发挥优势作为一个重要的原则。这种思路对于比较成熟的行业和渐进性技术创新是合适的和可行的，但是对于新兴市场的开拓和间断性的技术创新却适得其反。事实上越是注重不断巩固和发挥优势的企业，就越有可能错过技术突破或者间断性技术创新的机会，就越难以创造新的竞争优势或者主动地改变行业竞争的规则。
5.资源依赖与机会带动之间的两难选择。
间断性技术创新通常意味着新产品、市场甚至新行业的出现。在市场机会比较多的时代，许多企业因为采用了产业组织的战略选择模式，主要通过进入高收益的行业和选择合适的定位而实现收益的增长，从而进入了“多元化的陷阱”。许多学者的实证研究结果表明，成功的企业通常具有集中经营的特点。因此20世纪80年代的西方和90年代的中国后来都曾经不同程度地出现了回归主业、建立核心专长的运动。总结历史上的经验和教训，资源依赖开始代替产业组织成为当今战略管理选择的主流模式。这种模式认为，决定一个企业能否成功的关键因素主要在企业内部的资源、能力和核心专长，而且特别指出了组织作为一种资源的重要性。但是面对间断性技术创新机会，成功企业在许多具体问题上面临着两难的处境：从资源依赖的战略模式出发，大企业在人才、组织、机制和价值观等方面的成功特点使它们很难把握间断性技术创新的机会。根本就不能够成为间断性技术创新的先动者，但是从机会导向的观点出发，恰巧是间断性技术创新所创造的机会才能够带来高收益，所以成功的企业应该利用这样的机会改变自己的人才、组织、机制和价值观。
三、策略
尽管成功的企业、尤其是那些大企业在技术创新上所面临的两难选择是基本相同的，但是有些企业的确采用了一些新的和更加有效的方法来对付挑战。虽然这些方法不一定是惟一正确的，但不失为一种有益的探索，有必要加以了解选择。
1.在继续保持以顾客为导向的同时，树立技术导向。
它们认为以顾客为导向至少应该有两个层次的含义：一是简单地或者被动地适应顾客，从各个方面满足顾客当下的需要，这个是最基本的要求；二是从顾客的基本需求出发，充分利用技术创新的成果，通过开发新的产品或者服务，引导消费和创造市场，这个是高级的要求。从这样的要求出发，真正决定企业发展方向的不应该仅仅是顾客现有的需要，还应该考虑技术发展的趋势。企业的内部应该有两种人不断地回答两个不同的问题：（1）从今当下顾客满意来看，我们还需要做些什么？（2）从未来技术发展的趋势和可能来看，我们应该怎么做才能够令未来的顾客满意？如果在两个问题的回答上出现资源和精力分配矛盾的话，企业高层领导应该回答第三个问题：（3）企业如何在满足顾客当下和未来需要之间寻求最佳的平衡？
2.对于间断性技术创新机遇的把握不应该只停留在认识上，而应该在组织上得到落实。
成功的企业会在主要业务经营单位之外，围绕着可能出现的间断性技术建立一些相对独立的组织。这个组织的规模应该与目标市场相匹配。它不仅服务于企业原有的顾客，还要服务于需要间断性技术提供产品的顾客。它们有发展间断性技术所需要的治理结构、管理体系、运作机制、企业文化和资源。通过这样的策略，成功的大企业就不会错过间断性技术创新的机遇或者与这样的机遇为敌，也不会因为自己的内部的原因（治理结构、管理体系、运作机制、企业文化和资源配置）而在新业务和新市场上失败。这种策略的背后所反映出来的假设符合资源依赖的观点。这种观点认为，在一个行业中运转成功的组织结构、管理体系、运作机制、企业文化和资源配置方法等是很难迅速转移到另一个行业的。同时，这个策略背后所依靠的是另一实证研究的结果，即小企业最容易对在小市场上出现的技术创新做出合适的反应。
3.与社会多种科技力量建立技术联盟，向前延伸企业的技术创新活动。
要增强以技术为核心的市场竞争力，关键是提高基础研究水平，建立不断更新的技术信息源。基础研究工作包括行业技术、相关技术的研究，以及对技术综合运用的研究。从我国目前企业的情况来看，建立技术联盟开展基础研究工作是较为现实可行的做法。主要有以下原因：（1）基础研究需要大量的资金、人才投入，但是带来的产出并不一定都是企业需要的，这是一个投入效能的问题，从资源的有效使用来看，也不必做出重复的投入；（2）基础研究与面向市场的技术开发工作性质不同，因而在人才的选用与管理，组织结构与运行机制上都会有很大的差异。用管理企业的方法组织基础性研究当然不太实际；（3）企业发展战略和基础研究领域的选择之间需要一种柔性连接。在动态竞争环境下，企业的战略选择具有更多的灵活性，相反地，技术领域的进入与退出也会更加频繁。从另一个角度，技术发展自身需要一个相对稳定的研究环境。企业的经济活动不宜对基础研究工作造成太多的干扰。
4.理性的分析方法是力图在行动之前排除一切不确定因素，所以采用各种调查和数量分析的方法，去判断可行性和制定尽可能精确的战略和计划。
问题是一个根本上还不存在的市场或者技术，我们没有办法对它采用理性的方法去进行可行性的分析，更加不可能制定一个“蓝图式”的计划去进行一个从无到有的创造。所以有的企业采用了一种被称之为“以发现为基础的计划方法”。这个计划事先也进行大量的理性分析和计划活动，但是行动开始就假定自己的预测是错误的，战略选择是有问题的。在这种情况下，进行投资和实施战略的管理者需要有一种学习和应变的态度及与此适应的计划。面对间断性技术创新，这种态度和策略会更加有效。支持这种态度和策略的观点认为：（1）在动态竞争和新技术不断出现的情况下，战略实施越来越成为一个不断选择的过程；（2）战略从根本上讲应该是一种行为模式，战略选择的决定因素应该是企业高层管理者和企业的价值观；（3）企业战略管理的模式应该是从正确的价值观出发，建立一个远景，然后在学习和应变中注重具体的选择。
5.资源依赖和机会导向对企业确定技术创新的方向具有同样重要的意义。
从有利于发现获得高收益的机会来说，机会导向是对的，但是从把握机会或者实现高收益的角度来说，资源依赖是正确的。在市场竞争不激烈的时候，机会导向更合适一些，而在市场竞争激烈的情况下，资源依赖则更加实际一些。因此从今后的发展来看，资源依赖的观点应该是制订技术创新战略的基本思路和出发点。一些成功的企业根据这样的基本思路，建立了一个既能够发现间断性技术创新机会，又不过于盲目的和冒险的模型。
●从顾客最基本需要和公司的价值观念出发，考虑自己的核心专长和技术发展的趋势，确立企业的愿景和理想。这样才能够保证顾客导向和技术导向的一致，同时又能够有的放矢。
●从公司的核心专长和公司愿景出发，确定技术发展趋势分析的范围和重点。企业对技术发展趋势的关注过宽，会分散精力和浪费资源，而关注过窄又会错过间断性技术创新的机会。
●根据企业的愿景和对技术发展趋势的理解，分析自己的资源、能力，确定自己的核心专长。这样才能够保证在不断巩固优势的同时又不断创造优势。(完）